Kampagnenmanagement und Wahlkampf

Je straffer die Struktur und je konsequenter die Führung einer Kampagne, umso kleiner sind die Reibungsverluste und umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Kampagne erfolgreich abgewickelt werden kann. Voraussetzung dafür ist, dass die Parteigremien das Kampagnenkonzept vorab absegnen und bereit sind, eine Trennung von Parteiführung und Kampagnenmanagement in Kauf zu nehmen. Die/der Spitzenkandidat_in und das Kampagnenteam sind als alleiniges Führungsorgan für den Wahlkampf verantwortlich, erhalten vom Vorstand ein entsprechendes Handlungsmandat und müssen straff organisiert sein.

Wahlkampfzeiten

Wahlkampfzeiten sind für alle Parteien eine große Herausforderung mit vielen Entscheidungen– wer geht ins Rennen, welche Strategie, wieviel Geld, welche personelle Ressourcen etc. Parteiintern geht es v.a. darum wer mitreden und mitentscheiden darf. Ein Wahlkampf ist auch ein permanentes Wechselbad an Emotionen – Euphorie und Unsicherheiten, Motivationsschübe und Erschöpfung, Loyalität und Vertrauenskrisen etc. sind ständige Begleiter_innen.  Parteiführung und Kampagnenmanagement sind deswegen vor allem auch eine Frage interner Kommunikation und guter Organisation, eine Frage von Vertrauen, notwendiger Gelassenheit und der unbedingten Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Unterstützung.

Eine Wahlkampagne ist eine Ansammlung verschiedenster Projekte. Das beginnt mit der Entwicklung des Kampagnenkonzeptes und endet mit dem Resümee am Tag nach der Wahl. Dazwischen gibt es eine Vielzahl an kleinen und großen Aufgaben mit genauso vielen Unvorhersehbarkeiten zu bewerkstelligen. Dafür braucht es eine straffe Organisationsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. Es hat sich bewährt, für die Dauer des Wahlkampfes neben den bestehenden Parteistrukturen eine eigene Kampagnenorganisation aufzubauen. Wahlkampfarbeit ist nicht mit der politischen Alltagsarbeit einer Partei wie Meinungsbildung, Informationsarbeit und Mitgliederbetreuung vergleichbar und schon gar nicht zusätzlich dazu abwickelbar. Die Führung von Kampagnen ist ein Sonderprojekt.

Parteiarbeit und Kampagnenmanagement

Parteiführung und -management verlangt viel an Gespür für die Interessenpolitik im eigenen Haus und die internen Befindlichkeiten Das gilt für die Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindungsprozesse in den Gremien oder auch die notwendige Sensibilität, wenn die Parteispitze eine öffentliche Stellungnahme abgibt. Politik machen heißt hier mittel- bis langfristig eine breite, interne Unterstützung für die politische Arbeit mobilisieren und sicherstellen zu können. Das ist eine Frage von Menschenführung mit Fingerspitzengefühl und der Fähigkeit der Parteileitung zu Kooperation und Konsensfindung. Das Ergebnis ist eine Partei, die auf einem sicheren Fundament nach außen möglichst geeint und geschlossen auftreten kann, Grundprinzipien sind hier Beständigkeit und ein möglichst umfassender, ganzheitlicher Blick.

Kampagnenmanagement in Wahlkampfzeiten ist bis zu einem bestimmten Grad das ganze Gegenteil davon. Zeit und Ressourcen sind knapp, die Dynamik ist ungleich höher und vielfach auch von außen fremdbestimmt. Eine effiziente und effektive Kampagnenführung ist anlog zur Parteiführung so nicht möglich. Die Abwicklung von politischen Kampagnen muss schnell gehen, verlangt viel an Flexibilität von allen Teammitgliedern und braucht kurze und möglichst freie Wege der Entscheidungsfindung und Kommunikation. Kampagnenmanagement muss fast zwangsläufig viel stärker autoritär und kompromissloser geführt werden. Kampagnen zu managen und zu gewinnen heißt hier, bis zum Wahltag außen möglichst gut mobilisieren zu können (oder bei den Mitbewerber_innen zu demobilisieren). Die Kraft der Kampagne entfaltet sich in ihrer Geradlinigkeit, Grundprinzipien sind hier Selektion und Zuspitzung.

Wahlkampfmanagement

Kampagnenteam – Spitzenkandidat_in mit Kernteam

Das Kampagnenteam im Wahlkampf bildet sich aus Spitzenkandidat_in und dem operativen Kernteam. Sie müssen als Kampagnenteam eine fest verschworene Einheit bilden (können). Der Dienstweg über Parteigremien in Wahlkampfzeiten kostet nicht nur viel an Zeit, die während der Kampagne so selten gegeben ist (wg. Verfügbarkeit der Mitglieder, Fristenläufe etc.) sondern bindet auch viel an Energie und Motivation. Gerade die Innovationskraft, der Freiraum für Ideenentwicklung – und umsetzung wird durch langatmige Parteigremienarbeit und internen Befindlichkeiten oft flach geschliffen und der Mut und die Entschlossenheit genommen. Eine Kampagne muss aber über den eigenen Tellerrand schauen können, sie muss oft mutig sein, um aufzufallen. Nur mutige Kampagnen können Menschen mobilisieren.

Das Kernteam ist die operative Wahlkampfzentrale wo alle Fäden und Kommunikationswege zusammenlaufen (müssen). Die/der Kampagnenleiter_in übernimmt die Verantwortung für Aufgabenaufteilung, die Arbeitsorganisation im Team und das Kampagnenbudget. Aber Achtung: Die Ressourcen reichen nicht aus, um gleichzeitig auch Parteiarbeit zu leisten oder Infostände aufzubauen, Luftballons aufzublasen und Flyer zu streuen. Aber es in der Verantwortung des Kernteams, freiwillige Helfer_innen und Aktivist_innen zu mobilsieren, zu koordinieren, entsprechend vorzubereiten und auszustatten

Für die/den Spitzenkandidatin_en ist das Kernteam Hauptansprechpartner für sämtliche Belange. Dementsprechend wichtig ist eine entsprechende Vertrauensbasis und Verlässlichkeit. Bei der Rekrutierung und Zusammensetzung muss daher der/dem Spitzenkandidatin_en eine möglichst freie Wahl gelassen werden. Auch hier gilt: ein allfälliges Leitungsteam der Parteiführung kann nicht die Einsetzung eines Kampagnenteams ersetzen bzw. für die Dauer des Wahlkampfes selbst als Wahlkampfteam agieren.

Strategisches Zentrum – Bindeglied zwischen Parteiführung und Kampagnenteam

Das strategische Zentrum in Wahlkampfzeiten bildet sich aus der/dem Spitzenkandidat_in, einer Vertrauensperson aus der Partei/dem Vorstand und der Kampagnenleiter_in. Dieses Dreieck entscheidet in letzter Konsequenz die strategische Linienführung und agiert als Bindeglied zwischen Parteivorstand bzw. Parteileitung und dem Kampagnenteam.

Organisation, Aufgabenteilung und Zusammenspiel

Um mutige und schlagkräftige Kampagnen aufsetzen zu können, braucht das Kampagnenteam ein entsprechendes Handlungsmandat, abgesegnet und mitgetragen durch den Parteivorstand bzw. die Parteileitung[1]:

  1. Das Kampagnenteam ist alleinig für die Führung und Abwicklung der Kampagne verantwortlich.
  2. Die/der Kampagnenleiter_in und das Team stehen unter der Führung der/des Spitzenkandidatin_en.
  3. Alle Wahlkampfaktivitäten, Medienanfragen und -kontakte müssen ausnahmslos vorab mit der Kampagagnenleitung geklärt und genehmigt werden – ein Informationsaustausch ist zwingend notwendig.
  4. Die Kampagnenstrategie kann nur mit Einwilligung der Spitzenkandidat_in, der Kampagnenleitung und dem Kampagnenteam abgeändert werden.
  5. Parteigremiensitzungen werden auf ein Minimum reduziert, Spitzenkandidat_in und Kampagnenleitung werden für die Dauer des Wahlkampfes in den Parteivorstand kooptiert.

Die Organisationsstruktur des Wahlkampfteams baut auf drei Ebenen:

  1. Partei
  2. Kampagnenteam + Spitzenkandidat_in
  3. Aktivist_innen

Das Kernteam rund um die/den Spitzenkandidat_in besteht inklusive Leitung aus mindestens drei Teammitgliedern. Die Verantwortlichkeiten werden je nach Erfahrung, Begabung und Bereitschaft aufgeteilt und umfassen folgende Aufgabenbereiche:

  1. Recherche und Dokumentation
  2. Medienarbeit, Social Media und Vernetzung
  3. Mobilisierung und Aktionen
  4. Büroorganisation, Termine und Finanzverwaltung
  5. Begleitung und Betreuung der/des Spitzenkandidat_in
  6. Koordination/Schnittstelle (Bund-Land-Gemeinde etc)
Kampagnenorganisation

Kommunikationslinien

Input in das Kampagnenteam über Dritte, Erfolgsmeldungen, Kritik, Empfehlungen udgl. werden zentral über die Kampagnenleitung erfasst und sollten tunlichst nicht über Dritte direkt/persönlich an die/den Spitzenkandidat_in erfolgen. Der Grund liegt nicht an einer übertriebenen Abschottung der Spitzenkandidat_innen durch das Kamagnenteam sondern vielmehr an den dafür notwendigen Zeit- und Energieaufwand. Gut gemeinte Ratschläge und Rückmeldungen den Spitzenkandidat_innen ungefiltert zwischen Tür und Angel auszurichten, kann sich bei der Fülle und oft fehlender Sensibilität sehr schnell ins Gegenteil verkehren und Unsicherheit und Stress verursachen (das gilt natürlich auch für Emails, Social Media Aktivitäten udgl.).Umgekehrt muss sich natürlich die/der Spitzenkandidat_in darauf verlassen können, dass das Kampagnenteam hier nicht eigenmächtig Politik macht und gegenüber Parteimitgliedern und Funktionäre_innen eine Mauer baut, wo nichts mehr durchgeht.

Die Kommunikationsarbeit – intern wie extern – braucht in Wahlkampfzeiten kurze Kommunikationswege. Klare Kommunikationslinien zwischen Kernteam und Spitzenkandidat_in ermöglichen es schnell und einvernehmlich auf Veränderungen reagieren zu können.

 

[1] vgl. Gut geplant ist halb gewonnen. Kampagnen: Die schönste Herausforderung, seit es Politik gibt. Ein Trainingsbuch, hrsg. v. Friedrich-Ebert-Stiftung, Akademie Management und Politik, Bonn: 2005, S. 44

Kampagnenplanung – Zielgruppe, Buyer-Persona und Customer Journey

Die Kommunikationsarbeit für Kampagnen und Campaigning soll wissen WER und WO mit WAS zu adressieren ist. Die genau Zielgruppendefinition war über lange Zeit das non plus ultra der Kampagnen- und Marketingplanung. Heute spricht man zunehmend von einer Buyer-Persona, die anzusprechen ist und einer Customer-Journey, die es zu begleiten gilt.

Das Konzept Zielgruppe

Der Begriff „Zielgruppe“ bezeichnet alle Menschen, die mit einer Kampagne angesprochen werden sollen. Eine Zielgruppe ist bspw. eine Teilmenge der Wähler_innenschaft oder von Unterstützer_innen. Diese Gruppe wird meist entlang von bestimmten Parametern identifiziert. Je präziser die Zielgruppe eingrenzt wird, umso weniger Streuverluste hat die Kampagne.

Die Qualität der Abgrenzung hängt an der Verfügbarkeit von entsprechenden Daten: zB

  • Regionalität (Hauptwohnsitz; Zweitwohnsitz; Geburtsort, etc)
  • Soziodemografie (Alter, Geschlecht, Bildung, etc)
  • Handlungen (Selbständig; Arbeitnehmer_in; Erstwähler_in, etc)
  • Psychologischen Merkmalen (Early Adopter, Late Adopter, etc)
  • Medienaneignung (user in social media, Geräte, Inhalte, etc)

Ein Beispiel für eine vereinfachte Zielgruppe könnte wie folgt lauten:

Geschlecht: weiblich
Familienstand: verheiratet, keine Kinder
Alter: 45 bis 50 Jahre
Einkommen: 2.000€ bis 2.500€ Bruttoeinkommen
Bildungsniveau: Facharbeiter_in
Arbeitsverhältnis: festangestellt
Interessen: Freiwillige Feuerwehr

Fazit:

Eine Zielgruppe definiert immer eine Gruppe von Menschen, die zu einem gewissen Grad heterogen ist.  Potentiellen Wähler_innen oder Unterstützer_innen können zwar mit der Definition einer bestimmten Zielgruppen eingrenzt werden, die Menschen dahinter bleiben aber gesichtslos. Die präzise Beschreibung der individuellen Lebens- und Arbeitswelten ist nicht sehr genau.

Das Konzept Buyer-Persona

Eine Buyer-Persona[1] hat – anders als eine Zielgruppe – ein konkretes Gesicht. Bei ihr handelt es sich um eine fiktive Person samt Namen, die zB die/den typischen Wähler_in/Unterstützer_in repräsentiert. Diese Herangehensweise macht es einfacher, die Bedürfnisse, Herausforderungen und Handlungen der/des idealen Wählers_in besser zu verstehen. Die Zielgruppe wird am Beispiel der Zielperson haptisch, spürbar, sie sitzt quasi bei der Planung von Kommunikationsmaßnahmen mit am Tisch. Auf diese Weise können Kampagneninhalte, Sprache, Bilder, Medienkanäle, und v.a auch Content(!)-Maßnahmen besser darauf zugeschnitten werden.

Buyer-Persona-Beispiel:

Name: Renate Beispiel
Hintergrund: Abteilungsleiterin HR, mittelständisches Unternehmen
Demografische Daten: weiblich, single, 34, 60.000€ brutto/Jahr; HAK-Abschluss
Identifikatoren: ruhiges Auftreten, bittet um Infomaterial per E-Mail/Post; „workaholic“;
Ziele: Familie/Partnerschaft; möchte das ihre Mitarbeiter_innen glücklich sind und die Fluktuation bei MA niedrig ist
Herausforderungen: alle Aufgaben müssen von wenigen MA erledigt werden; „gläserne Decke“ – fehlender Studiumsabschluss nagt am Selbstbewusstsein;

Fazit: 

  • Mit einer Buyer-Persona vor Augen findet man die richtige Ansprechhaltung für die relevanten Kundengruppen leichter und besser.
  • Mit einer Buyer-Persona vor Augen schreibt man die Kommunikationsmaßnahmen samt Inhalte nicht nur einfach so dahin, sondern man schreibt sie im Bewusstsein für jemanden.
  • Mit einer Buyer-Persona vor Augen entwickelt man ein Gespür für die Menschen, die man erreichen will  (und die einem dabei dann auch noch unterstützen).

Buyer-Persona erstellen

Je nach Größe und Thema einer Kampagne ist es notwendig 1 oder 2, aber auch 10 oder 20 Buyer-Personas zu beschreiben je nach dem wo die Kommunikationsmaßnahmen greifen sollen bzw. wer mobilisiert werden soll. Das Hineindenken in die sozialen und beruflichen Welten hilft den Personenkreis einzuschränken und die Kommunikationswirkung der Kampagnenmaßnahmen wesentlich zu erhöhen. Ziel ist es, die politische Strategie und die Tonalität der Kernbotschaften aufeinander abzustimmen.

zB der/die Stammwähler_in; der/die wechselbereite Wähler_in; der/die Nichtwähler_in; der/die Spender_in; etc

Bedürfnisse und Denken der jeweiligen Buyer Persona unterscheiden sich und erfordern in der Umsetzung von Kommunikations-maßnahmen auch eine unterschiedliche Ansprache. Kenntnisse und nähere Informationen zur Bildung, Privatleben und persönlichen Zielen helfen dabei, die Person besser zu definieren.

Beispiel 10 Leitfragen

  1. Wie alt ist die Buyer Persona?
  2. Wo lebt die Buyer Persona? Wie ist sie gebunden?
  3. Welche Bildung hat die Buyer Persona?
  4. Welche Freizeitinteressen hat Ihre Buyer Persona?
  5. Wo arbeitet meine Buyer Persona? In welcher Branche ist sie tätig?
  6. Welche Position hat die Buyer Persona in ihrem Unternehmen? Welche Verantwortung übernimmt sie? Wo will sie hin? Welche Herausforderung gilt es dabei bewältigen?
  7. Welche privaten Ziele verfolgt sie? Wo ist sie engagiert?
  8. Wo geht sie Einkaufen? Wie entscheidet sie?
  9. Was macht den Alltag schwierig? Welche Probleme hat sie? Wo sucht sie eine Lösung?
  10. Wo informiert sich Ihre Buyer Persona? Wann macht sie das?

Die Customer Journey

Die Customer Journey umschreibt den Weg, den der Konsument bis zur Kaufentscheidung geht. Die Entwicklung von Profilen entlang einer Buyer-Persona hilft dabei, einen Perspektivenwechsel einnehmen zu können. Jede Entscheidung die getroffen wird (z. Bsp. Wahlentscheidung; Unterstützungserklärung; Mitmach-Entscheidung; etc.), geht eine Phase der Überlegung und  eine Phase des Bewusstseinmachens zuvor. Drei Phasen in der sich jede Buyer Persona zwangsläufig einmal auf ihrer Buyers Journey befindet bis sie sich final für oder gegen etwas entscheidet. Jede dieser drei Phasen braucht ihren eigenen „vorbereitenden“ Content. Die Buyer’s-Journey unterscheidet sich von Projekt zu Projekt und ist auch bei jeder Buyer-Persona unterschiedlich.

Phase 1: Awareness: to do: genau ZUHÖREN und  die Aufmerksamkeit auf ein latentes Bedürfnis lenken.

Das betrifft alle Maßnahmen, die einen Leidensdruck ansprechen. ABER Achtung: noch keine Werbung in eigener Sache machen oder mit eigenen Ideen vorpreschen. Hier geht’s nur um die Ansprache, dass jemand die Ohren spitzt.

zB Problem Vereinbarkeit von Job und Kinderbetreuung; Mobilität/Verkehr in der Gemeinde; Raumplanung und Betriebsgebietserweiterungen; Vorwahlkampf;

Phase 2: Consideration: to do: gezielt ZUGEHEN, nachgefragte Informationen anbieten und sich interessant machen.

Das betrifft alle Content Maßnahmen, um einen potentiellen Interessenten zum richtigen Zeitpunkt mit relevanten (!) Informationen anzusprechen – in Wort, Bild, Ton und Kanal entsprechend sprachlich aufbereitet für das betreffende Publikum (buyer persona).

Was braucht und hilft diesem Menschen in seinem Alltag? … und dann kommt hoffentlich retour: „Wow, genau danach habe ich gesucht, das hat was, das kann ich nachvollziehen; Aha so schaut’s aus“ etc

Achtung: in der Kampagnenplanung geht es hier darum, Kontaktadressen zu sammeln (Leadgenerierung), um nachfolgend weitere Informationen über den Stand der Dinge zu streuen bzw. auch in eigener Sache mobilisieren zu können.

zB Welche verschiedenen Möglichkeiten für Kinderbetreuung gibt es in der Stadt? Wie kann ich von A nach B kommen – privat PKW/öffentlicher Verkehr? 

Phase 3: Decision: to do: den Sack ZUMACHEN, jetzt gilts, die eigene Lösung an den Mann/ an die Frau zu bringen – ein Angebot zu formulieren, das man nicht ablehnen kann, weils den Nagel auf den Kopf trifft.

Jetzt ist der Zeitpunkt über die eigene Sache zu sprechen bzw. noch besser andere darüber sprechen zu lassen (Netzwerke; Case Studies; Bündnispartner; Testimonials, etc)

Achtung: kontinuierliche Informationsarbeit für diese Person ist nun Pflicht – Servicierung – best practices; immer rechtzeitig und am Punkt; etc.

Zentrale Frage: Woher nimmt man den Content?

Es ist wichtig, Content für alle drei Phasen zu produzieren, um die Buyer Persona(s) auf Ihrer kompletten Reise begleiten zu können. Die nützlichen Inhalte für den Content sind meistens schon vorhanden: Programme, laufende Projekte, Initiativen – dort drinnen finden sich unzählige Geschichten von Menschen über Menschen, von Erfahrungsberichten, Tatsachen und Fakten, es gibt Bilder, O-Töne, Statistiken, Ideenskizzen etc.

Gerade beim Start von neuen Projekten und Initiativen kann es sich lohnen, bereits im Vorfeld unterschiedlichen Content vorzubereiten und zu streuen. Das schafft die Möglichkeit, bereits von Beginn an die Anlaufstelle für „unabhängige“ Information zu werden und die Menschen genau dort abzuholen bzw. hinzuführen, wo sie Fragen und Interessen haben. Diese „nützlichen/nutzenstiftenden“ Antworten sollten online möglichst leicht auffindbar sein.

Ganz wichtig: Bei der Erstellung von Content ist vorrangig das Interessenbedürfnis der Menschen im Auge zu haben und zu behalten (und nicht nur die eigenen Sachen/Interessen darzustellen). Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.

  • Was brauchen meine Wähler_innen/Unterstützer_innen?
  • Was denken sie? Was würden sie tun?
  • Mit welchen Problemen und Herausforderungen sind sie täglich konfrontiert?
  • Wofür sind sie zu begeistern? Was möchten sie gerne tun?
  • Wo informieren sie sich? Wie sind sie zu erreichen?

 

 

[1] Vgl. https://www.takeoffpr.com/blog/customer-journey; https://blog.hubspot.de/marketing/was-ist-der-unterschied-zwischen-zielgruppen-und-buyer-personas

 

Public Affairs Management und strategische Partnerschaften

Public Affairs Management baut ganz wesentlich auf Beziehungsarbeit in der Politik und mit der Öffentlichkeit. Die Bildung von strategischen Partnerschaften ist eine Frage des strategischen Kalküls aber auch der praktischen Umsetzung: man steht zusammen, spricht im gemeinsamen Interesse mehrerer Gruppen und mit einer starken Stimme. Eine solche Zusammenarbeit bietet für beide Seiten oft Vorteile und kann die Wirksamkeit einer gemeinsamen Interessenvertretung wesentlich erhöhen:

  • Mehr Kompetenzen: Austausch von Erfahrung und Wissen
  • Größere Kapazitäten: Erhöhung der Ressourceneffizienz und -effektivität
  • Bessere Kommunikation: Stärkung der Glaubwürdigkeit und Sichtbarkeit

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